| | | | | | | | Pune o întrebare Întrebare: Sunt responsabil (nu reprezentant) cu managementul calităţii. Ce ar trebui să fac pentru a nu ajunge fost RMC, odată ce organizaţia îşi vede certificatul de conformitate în portofoliu ? Răspuns: Să (vă) faceţi necesar rostul (funcţia) în organizaţie. Să îl/ o convingeţi pe Directorul general că vă meritaţi banii, că îl/ o veţi ajuta să amortizeze costurile certificării. Mai mult, să traduceţi în limbajul banilor/ profiturilor/ segmentelor de piaţă atůurile SMC. Cum ? Adoptând rolul - nedeclarat ca atare - de consultant intern pe probleme de managementul calităţii, în cazul de faţă. Scrie şi în Carte: mărimea unui conducător se măsoară şi prin numărul sfătuitorilor săi. Dacă Directorul general nu a citit partea aceasta din Biblie, rugaţi-vă lui Dumnezeu să vă fi dat talentul de a comunica. Continuitatea, inclusiv a RMC, este de bază în ceea ce priveşte cultura; pentru că SMC este o abordare/ stare de spirit, deci este cultură a organizaţiei. Vorbind în termeni culturali, responsabil cu MC ar trebui să fie...toţi angajaţii şi fiecare în parte (vorba lui A.V. Feigenbaum din introducerea la Total Quality Management, cartea lui din 1951). Unul dintre rolurile RMC este să transfere această responsabilitate tuturor. Atribuţiile RMC - definite la punctul 4.1 din SR EN SIO 9001:2001 - constau din stabilirea, documentarea, implementarea, menţinerea SMC şi îmbunătăţirea continuă a acestuia. Până la obţinerea certificatului de conformitate cu ISO 9001, le-ai îndeplinit cu brio pe primele două, poate chiar trei. Au mai rămas menţinerea şi îmbunătăţirea sistemului. Instrumentul prin care se asigură menţinerea (mentenanţa, la sistemele/ echipamentele tehnice, palpabile) este auditul sistemului de management respectiv. Un audit se ratează când auditorul nu este capabil să comunice auditaţilor (colegilor, lui/ ei, angajaţii) convingerea, încrederea în SMC. A comunica = a transmite/ modifica (vinde) convingeri, stări de spirit. În privinţa managementului, convingerea de transmis se referă la îmbunătăţirea continuă a modului de lucru; în timp - clipă de clipă; în spaţiu + de către fiecare angajat. Deveniţi auditor permanent - omul cu caietul: înregistraţi zi de zi, opt ore zilnic, tot ceea ce constataţi la modul de lucru al colegilor. Prin audituri continue, sunteţi un promotor - poate singurul - al culturii manageriale în organizaţie. Nu vă simţiţi obligat să găsiţi numai neconformităţi, rolul dv. este de a identifica posibilităţi de îmbunătăţire; nu sunteţi apreciat la număr de rapoarte de neconformitate, ci, mai degrabă, la conţinutul listei cu posibilităţi de îmbunătăţire. Nu fiţi procuror (acuzator), nici judecător (cine ridică primul piatra ?), ci avocat - convingeţi-i pe auditaţi să îşi asume constatările dv.. La sfârşit de lună prezentaţi rezultatele documentate ale constatărilor făcute. Introduceţi în organizaţie instituţia auditului permanent, molipsindu-i pe colegi de atitudinea autoevaluării şi a îmbunătăţirii continue. O resursă specifică pentru SMC: timp pentru a completa formularele specificate în procedurile aplicabile postului; când nu scrie şi resursele pentru atribuţii, cum ar fi timpul pentru completarea formularelor, fişa de post este sursă de frustrare şi stres. Întrebare: Sunt Director general. Cum ar trebui să acţionez pentru a implementa principiul leadership de management al calităţii ? Răspuns: În primul rând să vă înţelegeţi şi să vă asumaţi rolul de Director general. Purtaţi-vă ca Director general. Nu director-de-decor. Un Director gândeşte astfel: - Eu să muncesc ? Voi să munciţi ! - Decât să plângă mama, mai bine să plângă mama voastră ! Sistemul de comunicare îl ajută să îşi îndeplinească aceste principii. Prin comunicarea de atribuţii clare (voi să munciţi ! să nu spuneţi că nu v-am scris), prin acte legale, notariale - fişa de post este un act legal, semnat de toţi factorii implicaţi; nerespectarea fişei de post este o încălcare a Legii - Codul muncii (mama voastră să plângă, nu a mea !). Leadership este o stare de spirit în organizaţie în care angajaţii vă recunosc de Director general (aveţi autoritate, nu doar putere) şi dau curs chemărilor dv. gen comunicaţi-mi ideile de teme de lucru pentru echipe proiect. Test: transmiteţi e-mail cu textul (înclinat) de mai sus către directorii din subordine cu termen câteva zile; şi aşteptaţi-le răspunsurile; dacă mai aşteptaţi şi astăzi, leadershipul vă lipseşte. Leadership înseamnă să-i scoateţi din rutină şi ei să nu spună, blazaţi, oups, nu este în fişa postului. Directorii şi-au stabilit de ani de zile indicatorii, canalele de primire a datelor pentru a-i calcula; nu mai au decât să apese copy-paste-send; fac prezentări colorate (la propriu şi la figurat) ale situaţiei din zona lor; pentru ei/ ele lucrează sistemul de raportare şi softurile. Scoateţi-i continuu din rutină pe angajaţi, în cascadă, prin directori. Împiedicaţi blazarea organizaţiei. În acest scop, introduceţi continuu proiecte noi, cum ar fi sistemele de management sau ce aptitudini sunt necesare posturilor din subordine, cu criterii şi modalităţi de evaluare. Managementul proiectelor poate deveni un compartiment în organigramă: prin imlementarea sistemelor de management, procesele au fost bătute în cuie; proiectele rămân pentru a îmbunătăţi continuu performanţa/ performanţele. Dispuneţi completarea fişelor de post cu: duce la îndeplinire proiectele alocate de către conducerea organizaţiei. Aceasta ar putea părea o actualizare a formulei duce la îndeplinire orice alte sarcini primite; în fond, şi înainte şi după, întreprinderile tot taylorist au fost/ sunt organizate. Organizaţiile moderne au managementul proiectelor inclus în organigrame şi proiectele în fişele de post. Printre aptitudinile (talentele) de bază ale abordării bazate pe proiect - talentul de a lucra în echipă. Toate îmbunătăţirile sunt elaborate şi implementate la nivelul procesului, nu al activităţii; îmbunătăţirea izolată a unei activităţi ar putea perturba activităţile care îi urmează; de exemplu, creşterea productivităţii la un pas nepusă de acord cu productivitatea din ceilalţi paşi ai procesului, ar putea genera loc îngust la paşii care urmează. Procesul este un ansamblu (sistem) de activităţi corelate (ce se întâmplă în una le influenţează pe celelalte); îmbunătăţirile (proiectele) sunt, de aceea, abordate în echipe intercompartimentale, în care sunt reprezentate toate activităţile implicate (părţile interesate) în schimbare. În sistemele de management şi îmbunătăţirile sunt sistematice: trebuiesc corelate cu voie de la Împărăţie (Directorul general). Programul anual de proiecte este aprobat de către Directorul general - o modalitate prin care ace(a)sta îşi poate arăta angajamentul pentru SMC. Abordarea bazată pe proces este la baza ISO 9001; odată cu obţinerea certificatului de conformitate ai absolvit-o. Premianţii fac trecerea la abordarea bazată pe proiect: compartimentul managementul proiectelor, atribuţii de abordare proiecte în fişele de post, program anual de proiecte, procedeu managementul proiectelor documentat.... Întrebare: Îmbunătăţirea continuă a modului de lucru (proceselor) este unul dintre cele opt principii ale managementului calităţii, definite în SR EN ISO 9000:2001. Concret, cum ar trebui procedat pentru a implementa în cultura organizaţiei acest principiu, care, ca orice princiiu, este o teorie ? Răspuns: Subliniem, din textul întrebării, faptul că managementul calităţii este o componentă a culturii organizaţiei; cultura se implementează odată cu principiile aflate la baza ei. Implementarea principiului îmbunătăţire continuă ar putea fi încurajată prin o serie de acţiuni cum ar fi: formarea personalului în aplicare instrumentelor îmbunătăţirii; acestea sunt documentate şi în standarde internaţionale din familia ISO 9000, ca, de exemplu - ISO 10006 referitor la calitate în managementul proiectului; - SR ISO 9004-4+A1:1998 conţinând îndrumări pentru îmbunătăţirea calităţii; conţine proceduri documentate pentru îmbunătăţirea calităţii şi pentru unsprezece instrumente şi tehnici de bază ale acesteia - formulare de colectare a datelor, diagramă de afinitate, benchmarking, brainstorming, diagramă cauze-efect (Analiza Ishikawa, schelet-de-peşte), diagramă de flux (flowchart, schemă logică,...), diagramă arbore, fişă de ţinere sub control cu mijloace statistice a proceselor (Fişa Shewhart), histogramă, diagramă Pareto (analiza 80-20, separarea celor multe triviale de cele puţine vitale), diagramă de dispersie; - SR EN ISO 9004:2001 şi SR EN ISO 9004-1, pe care l-a înlocuit, îndrumare, inclusiv financiare, pentru managementul calităţii; - SR ISO/ TS 16949:2004, un ISO 9001 pentru furnizorii din industria auto - cere aplicarea AMDE concepţie/ proces, auditul de proces/ produs, controlul statistic al mijloacelor de măsurare,....- un pas mai avansat dincolo de ISO 9001 clasic; ˇ aplicarea programului de îmbunătăţire a modului de lucru prin proiecte; bibliografia managementului de proiect este impresionantă şi greu de ignorat; comunicarea programului de proiecte, nominalizând liderii de proiect, aprobat de Directorul general (alocă resursele şi recunoaşterea meritelor !), transmite un semnal favorabil pentru îmbunătăţirea modului de lucru prin abordare bazată pe proiect; îmbunătăţirea promovată de managementul calităţii este cea oficială, nu se apucă de făcut mai bine fiecare după capul lui, ci sistematic, ceea ce presupune comanda unitară; proiectele, aici, sunt abordate prin lucru în echipă, deoarece vizează, mai mult decât îmbunătăţirea modului de lucru, pe cea a comunicării interne (barierele/ interfeţele sunt zone de rezistenţă unde organizaţia se încinge, irosind resurse); ˇ implementarea procedeului de îmbunătăţire prin obiective; în fond, managementul calităţii se revendică din managementul prin obiective; ce (nu) este obiectiv de managementul calităţii; cum îl stabilim/ menţinem (actualizăm, odată atins); îndeplinirea sarcinilor din fişa postului/ targetului nu este obiectiv de managementul calităţii, pentru că aici, îmbunătăţirea este o stare de spirit şi aceasta nu se plăteşte cu bani, se recompensează prin recunoaşterea meritelor; este creşterea productivităţii un obiectiv al managementului calităţii; singură, nu, pentru că s-ar putea realiza prin derogări de la calitate. Un îndrumar pentru elaborarea obiectivelor de management de mediu, aplicabil, de ce nu şi la calitate: - SR EN ISO 14031: 2001 Management de mediu. EVALUAREA PERFORMANŢEI DE MEDIU. Ghid; sunt date zeci de exemple pentru indicatori de performanţă ai managementului şi operaţiunilor organizaţiei; ˇ implementarea procedeului de recunoaştere şi recompensare ale meritelor în îmbunătăţirea modului de lucru. click aici pentru răspuns... Întrebare: Am dori sa demaram procedura de selectie de oferte in vederea contractarii serviciilor de consultanta pentru implementarea SMC si certificarea ISO 9001. Deoarece dorim sa alegem un consultant foarte bun, care credeti ca ar putea fi criteriile de selectie a ofertelor? Suntem institutie publica si dorim ca procedura de achizitie sa fie cat mai transparenta iar criteriile de selectie a ofertelor sa fie clare, cuantificabile, sa permita libera concurenta, dar sa ne ajute in alegerea celui mai bun consultant. Răspuns: ISO/ TS 21095 Ghid pentru selectarea consultanţilor pentru SMC şi utilizarea serviciilor acestora. Consultant = profesionist care are COMPETENŢA necesară pentru a sprijini organizaţia în realizarea unui SMC. Competenţă (v. şi definiţia din ISO 9000) = abilitate DEMONSTRATĂ de a aplica aptitudini şi cunoştinţe (REZULTATE OBŢINUTE). Competenta = calificare în domeniu + rezultate în proiecte similare. CRITERIILE sugerate de noi, sunt, deci, referitoare la competenţă şi constau din furnizarea de dovezi solide (palpabile, obiectuale) privind: Consultanţii certificaţi în domeniul ISO 9001 auditor, responsabil SMC de organizaţii de formare/ certificare acreditate, recunoscute; Studii/ instruiri în domeniul Ťtehnicť al consultanţei (înţelegerea produsului, proceselor de realizare); Experienţă relevantă în muncă, managerială, implementare/ auditare SMC; Existenţa unui cod etic al organizaţiei de consultanţă; Rezultatele: succesul organizaţiilor cu care a colaborat consultantul câte au obţinut certificatul/ din domeniul de activitate al organizaţiei dvs. de prima dată; Scrisori de recomandare declararea satisfacţiei de către organizaţii în legătură cu cooperarea cu consultantul; Publicaţii pe teme de calitate ale organizaţiei de consultanţă/ consultantului ce urmează a fi desemnat; Conţinutul programului de consultanţă oferit; Interviu cu consultantul care urmează a fi desemnat pentru a evalua atributele personale, competenţa acestuia. click aici pentru răspuns... Întrebare: Abordarea bazată pe proces este unul dintre cele opt principii ale managementului calităţii, definite în ISO 9000. Principiile managementului calităţii se află la baza cerinţelor definite în ISO 9001 pentru SMC. Deci, SMC conform cu ISO 9001 asigură implementarea principiilor managementului calităţii, între care şi abordarea bazată pe proces. Cum procedează concret SMC pentru a implementa abordarea bazată pe proces şi a o face să producă valoare ? Răspuns: Prin documentarea în proceduri a elementelor definitorii pentru proces, ca mai jos: 5 ELEMENTE ALE ABORDĂRII BAZATE PE PROCES Element Definire Date intrare: proces amonte furnizor intern documente - Date ieşire: proces aval client intern rezultate - Indicatori performanţă Proprietar proces Procesul adaugă valoare: - pe ORIZONTALĂ - străpunge barierele dintre compartimente, creând un tunel prin care trece procesul respectiv; sunt eliminate barierele în calea liberei circulaţii a informaţiilor, produselor, iniţiativelor (proiectelor) în cadrul organizaţiei. În acest fel, nu se mai pierd resurse la bariere ; barierele de regulă funcţionează ca rezistenţe. Să luăm exemplul unui bec electric cu incandescenţă : abia 10% din energia consumată este transformată în efect util (lumină) restul este pierdut prin efecte colaterale/ neintenţionate dar de neevitat, în condiţiile tehnologiei respective (încălzire şi consumare filament,
). Am putea extinde exemplele la un circuit electric incluzând o rezistenţă electrică, ori chiar un condensator, sau mai ştiu eu ce; o similitudine circuit electric SMC: la SMC rezistenţa (oponenţa) este de natură culturală cine nu înţelege se opune, pentru orice eventualitate. Legea lui Ohm aplicată SMC este extrem de grăitoare pentru cine chiar vrea să înţeleagă managementul; - pe VERTICALĂ străpunge barierele între nivelurile ierarhice vorbim aici de procesele de management al organizaţiei (Ť responsabilitatea managementului ť, la ISO 9001) : planificare strategică, stabilire politici, fixare obiective, furnizare comunicare, asigurare disponibilitate resurse necesare, analiza efectuată de management; această străpungere se realizează prin desfăşurarea politicilor/ obiectivelor; concret: tot prin procedurile SMC, în care găsim capitolul SCOP = politica procesului respectiv, pusă de acord cu politica nivelului ierarhic superior; găsim, apoi, capitolul indicatori de performanţă/ obiective/ ţinte care desfăşoară (descompun ?) obiectivele de deasupra. Se generează un flux continuu de obiective de sus de tot până la fiecare dintre angajaţi, jos de tot. De aceea, una dintre primele griji ale oricărui auditor este să se asigure că procedurile includ politica respectivă, obiectivele şi mai ales, că acestea sunt cunoscute de către persoanele implicate în derularea procesului în cauză. Procesul este instrumentul managerial-operaţional care asigură că politica organizaţiei (angajamentele top managementului) se transferă fără oprelişti, oponenţă, rezistenţă în performanţele/ produsele organizaţiei; nu se pierd pe drumul de la Vlădică la opincă. Procesul este un instrument de comunicare; fără el, organizaţia ar fi un telefon fără fir după modelul din copilăria mea: ce spune directorul şi ce ajunge să execute operatorul. Cine este şeful procesului ? Proprietarul de proces, care, în faza de tranziţie a organizării de la feudalismul taylorist (compartimente strict specializate aflate în competiţie internă, aruncând vina în curtea vecinului, cu şefi-suzerani şi angajaţi-protejaţi, unde clientul de satisfăcut este şeful, el ne plăteşte, drăguţul, fără el,...) la capitalismul modern (organizare pe proiecte, ierarhie aplatisată, comunicare simplă, lean management, ...) proprietarii noştri de proces sunt şefi sensibili la management. Management - comunicare fără frontiere Scopul (politica) abordării bazate pe proces: îmbunătăţirea eficacităţii şi eficienţei cu care organizaţia îşi atinge obiectivele. Cum am arătat mai sus, procesul se achită de această sarcină se serviciu prin străpungerea barierelor, creând magistrale de comunicare de la obiectivul-Capitală până la cel mai mărunt sat necanalizat.Atitudinea pro-proces este condiţionată de mentalitatea urbană; nu poate exista management cu mentalitatea garduri de beton înalte; lipsa apei curente şi a canalizării se transpun în mentalitatea izolaţionist-independentistă ostilă managementului, care este comunicare fără frontiere. Un proces poate fi îmbunătăţit. PDCA descrie acest ... proces. Scade volumul de documentaţie, ceea ce reflectă simplificarea fluxurilor de informaţii şi materiale care ţin organizaţia în viaţă. Legea de aur a fiabilităţii: simplu, simplu, cât mai simplu: Complicat poate oricine. Complicat = risipă. Pentru a exista SMC ar trebui să existe cultura managerială, pentru că SMC este de .. management. Când obiectivele calităţii sunt incluse în Business Plan (ştiţi, proiecţia afacerii...), împreună cu resursele respective, începe să miroasă a managementul calităţii. Proiectarea (conceperea, planificarea) sistemului de management cu uneltele şi mentalităţile inginereşti, umflă fişele tehnologice în proceduri. Fără consecinţe asupra eficacităţii manageriale obţinute prin abordarea bazată pe proces. Abordarea bazată pe proces crează premisele pentru abordarea care urmează, astăzi a fruntaşilor: abordarea bazată pe proiect. Beneficii ale abordării bazate pe proces: ˇ integrare şi aliniere procese în vederea atingerii rezultatelor planificate; ˇ aptitudine de a focaliza efortul pe eficacitatea şi eficienţa procesului; ˇ furnizarea de încredere clienţilor şia ltor părţi interesate, în legătură cu consistenţa (consecvenţa, durabilitatea, continuitatea) performanţelor organizaţiei; ˇ transparenţa operaţiilor în organizaţie; ˇ scădere costuri şi durate ale ciclurilor, prin utilizarea eficace a resurselor; ˇ rezultate îmbunătăţite, consistente şi predictibile; ˇ furnizarea de oportunităţi pentru iniţiative de îmbunătăţire focalizate şi prioritizate; ˇ încurajarea implicării oamenilor şi clarificarea responsabilităţilor lor. Tipuri de procese: - pentru managementul organizaţiei (v. responsabilitatea managementului, mai sus); - pentru managementul resurselor - toate procesele pentru furnizarea resurselor care sunt necesare proceselor de management al organizaţiei, de realizare a produsului şi de măsurare; - de măsurare, analiză şi îmbunătăţire - procesele necesare pentru a măsura şi pentru a culege date pentru analiza performanţei şi îmbunătăţirea eficacităţii şi eficienţei: procese de măsurare, monitorizare şi auditare, acţiuni corective şi preventive; constituie parte integrantă a proceselor de management organizaţie, management resurse şi de realizare. Sursa: www.iso.org; http://.bsi.org.uk/iso-tc176-sc2 Întrebare: Am fost RMQ (Reprezentant Managementul Calitatii)si ulterior certificarii (dupa 2 ani) trecuta pe functia de Responsabil MQ cu aceleasi atributii-este corect? Răspuns: Atribuţiile (responsabilităţile) celor două funcţii diferă. Pot fi însă cumulate de o aceeaşi persoană care îndeplineşte condiţiile cerute. Responsabilităţile Responsabilului sunt definite în ISO 9001, de exemplu, la primul paragraf de la cerinţa 4.1: asigură stabilirea, documentarea, implementarea, menţinerea, îmbunătăţirea continuă ale SMC. Atribuţiile Reprezentantului sunt cele de la 5.5.2: se asigură că
. Nu uitaţi, în ambele cazuri, de autorităţi (= competenţe): în această calitate,
. are dreptul să
. Întrebare: Sunt proaspat R.A.C.(responsabil asigurarea calitatii) si suntem in curs de certificare a SMC.Cum sa procedez mai bine pentru ca mentalitatea oamenilor sa se poata schimba, modul de abordare al SMC si de intelegere sa fie mai usor pentru toti. Ce trebuie sa fac ca acest nou domeniu sa fie mai -clar- pentru toti si sa constientizeze ca este foarte necesar. | | | | | | | | | |
![[Image #1]](https://assets2.ghidul.ro/media/foto_video/11/268/63620/foto/thumb/104917.jpg)
