Se spune ca singura constanta din lume este „schimbarea". Poti face planuri perfecte, dar nu pot garanta pentru fiecare schimbare care ar putea interveni. Cu cat proiectul este mai lung, cu atat este mai probabil sa va confruntati cu schimbari. Acesta este unul intre motivele pentru care procesul TenStep intelege ca procesul de definire initial (Pasul 1) si de planificare (Pasul 2) nu trebuie sa fie perfecte. Dumneavoastra si echipa dumneavoastra trebuie sa faceti cea mai buna treaba dat fiind ceea ce stiti la acel moment. Acest lucru este indeajuns de bun. Dupa aceea aplicati managementul schimbarilor.

Exista un numar de aspecte legate de schimbare care pot aparea intr-un proiect.

• Schimbari de continut
• Schimbarile de configurare
• Alte schimbari

Aceasta sectiune a procesului TenStep acopera toate aspectele schimbarii. La majoritatea proiectelor, aspectul cel mai important al schimbarii este managementul schimbarii continutului, si acesta este aspectul acoperit in acest pas.

5.0.P2 Schimbarea continutului

Continutul este termenul folosit pentru a descrie limitele poiectului. Continuul este folosit pentru a defini livrabilele documentului. La proiectele mai mari, poate include organizatiile afectate, tranzactiile afectate, tipurile de date incluse etc.

Daca priviti la motivele pentru care proiectele nu au succes, sunt de obicei rezultatele a doua probleme. Ori echipa nu a petrecut destul timp definind lucrul si/sau a fost o lipsa de management al continutului. Chiar daca managerul de proiect a facut o treaba buna in definirea continutului, partea cea mai grea consta in managementul proiectului avand in vedere continutul acceptat.

Scopul managementului schimbarii continutului este de a proteja viabilitatea cartei de proiect aprobate si cererile de afaceri aprobate. Cu alte cuvinte, carta proiectului defineste continutul generalal proiectului iar cererile de afacere definesc detaliile livrabilelor. Echipa proiectului s-a angajat la o data limita si un buget bazat pe aceasta definitie a continutului la nivel inalt si detaliata. Daca livrabilele se schimba pe parcursul proiectului (de obicei asta inseamna ca respectivul client vrea articole noi), estimarile de cost, efort si durata pot sa nu mai fie valabile. Daca sponsorul accepta sa includa noul lucru in continutul proiectlui, managerl de proiect are dreptul de a se astepta ca bugetul si datele limita sa fie modificate (de obicei marite) pentru a reflecta munca aditionala. Acest nou cost estimat, efort si durata devin tinta principala. 

Uneori managerul de proiect se gandeste ca managementul continutului inseamna sa trebuiasca sa spui clientului „nu". Acest lucru il face pe managerul de proiect nervos si agitat..

Totusi, vestea buna este ca manageentul continutului are legatura convingerea sponsorului sa ia deciziile care vor rezulta cu schimbari ale continutului proiectului.

Acest lucru este foarte important. Putini clienti pot vedea si exprima fiecare cerere initial. Din acest motiv apar de obicei schimbari care trebuie introduse in proiect. Aceste schimbari pot fi foarte necesare pentru solutii si ar putea fi motive valide de afaceri  pentru care acestea ar trebui incluse. Managerul de proiect si echipa trebuie sa recunoasca cand aceste schimbari sunt  cerute. Apoi trebuie sa urmeze un proces predefinit de schimbare a continutului. Acest proces aduce informatia potrivita catre sponsor si ii permite sa decida daca modificarea trebuie aprobata pe baza valorii afacerii si a impactului asupra proiectului in termenii costului si planificarii. 

5.0.P3 Schimbarea de configurare

Managementul configurarii este termenul dat identificarii, gasirii si managementului tuturor bunurilor proiectului, si a caracteristicilor (metadata) bunurilor. In unele organizatii acest proces este mai ingust denumit numai ca managementul bunurilor materiale.

5.0.P4 Toate celelalte schimbari

Proiectul dumneavoastra poate intampina schimbari care nu apar in mod neaparat sub managementul schimbarii continutului sau managementului configurarii. Aceste schimbari pot fi grupate intr-o categorie generala de management al schimbarii. De exemplu, sa presupunem ca unul dintre membrii echipei pleaca si trebuie sa fie inlocuit. Acesa nu este un exemplu de schimbare a continutului si nici de schimbare a configurarii. Este o schimbare generala. In acest caz puteti avea nevoie sa documentati faptul ca a aparut o schimbare a resurselor, sa determinati impactul schimbarii si sa puneti un plan in aplicare pentru managementul schimbarii etc. In multe privinte, veti urma un proces similar celui de cerere de schimbare a continutului, chiar daca aceasta schimbare si impactul ei asupra proiectului nu este rezultatul unei cereri de schimbare a continutului. 

Una dintre diferentele cheie dintre managementul schimbarii si managementul schimbarii continutului este ca te astepti ca daca schimbarea de continut este ceruta si verirficata, veti schimba bugetul si planificarea pentru a va acomoda cu schimbarea. Nu trebuie sa va asteptati la acelasi lucru si de la schimbarile care nu au legatura cu continutul. De exemplu, in exemplul de mai sus atunci cand un membru al echipei trebuie sa fie inlocuit, este intr-adevar o schimbare si probabil va avea un impact asupra proiectului. Totusi, nu exista asteptari ca aceasta schimbare va rezulta intr- schimbare de buget sau planificare. De fapt, ar putea exista un impact asupra bugetului si planificarii. Totusi, nu ar trebui sa existe ideea ca o schimbare a bugetului si planificarii va avea loc.